回顾这近两年从业务到主管的晋升，有不少困难和迷茫，尽管级别高了，但是如何管好人，带好团队，怎么顺利的完成角色的转变，依然有很大的挑战，还有很多东西需要学习，很长的路要走。
做领导后有何不同
不知道该怎么给团队安排任务
往下对团队负责，往上对领导，要双面负责
- 做经理后，是不是做我之前最擅长的事情
以前只管理自己，个人目标
现在管理他人，团队目标
跟之前完全不一样，需要培养领导力，建立流程，解决问题，决策能力 - 权力
我是领导我有权，为什么不听我的？
增加的是你的职权，同时也带给你责任
权利的来源：职权、专家权利、影响力
影响力来自于创造双赢的结果
观察在行使职权的过程中是不是获得了信任，是不是建立了双赢的关系 - 自由
更多事情占用很多时间，开会，沟通
经理人花大量时间在‘人’身上， 由事到人 - 一切都在掌控之中
你会面对各方面带来的限制，你需要能够来处理
管理者都会有纠结和痛苦 - 有人教我
而现实是你要：
自我反思
总结觉察
领导力两难
- 领导责任
为了下属而做， 指导和管理下属 - 业务责任
为了老板而做， 上级交办自己要完成的
对下属，抢下属的工作，或表示不信任，或表示不懂管理
对自己，停滞不前，也会让自己丧失进一步提升的机会
领导力缺口
是下属没追求，还是领导没要求
目标设定法
- 了解自己的现在的位置
- 明确目的地
- 我如何到达
目标设定原则
- SMART原则
授权
自己忙成狗，下属还早走
- 你不喜欢的授权-授权误区
- 授权不清
- 过度授权 - 甩手掌柜式的
- 授权不足
授权原则
- 时间
- 预留充分的时间
- 下属是否有空
- 如何
- 具体，明确期望
- 授中有控
- 授权不授责
- 授果不授方
- 时间
还是得我来，怎么治？
原因：担心下属办错事；担心下属不够好，达不到要求；担心下属不听我的的建议
意识到自己一个人干不完所有的活的
下属做的比你好的事情，勇敢的放手，领导者要去做更有难度更需要自己的事情，他们不行，公司希望你实现的事情
投资人才是投资回报率最高的
4.不同员工，怎么授权？
员工授权准备度
- 高意愿，高能力
- 给他相对的自由
- WDYT： What Do You Think
- 高意愿，低能力
- 目标要具体
- 频繁跟进 - 大目标拆成小目标
- WDYT：站在培养员工的角度
- 高能力，低意愿
- 找到意愿为什么低，以此给予激励
- 激励方法：WDYT；让他指导高意愿低能力
- 跟进 - 是否在往前走
- 低能力，低意愿
- 跟进 - 方向和进度
授权后才是管理的开始
跟进 授权是5%，跟进是95%
检查，跟进都是比较负面的
当会被表扬和认可的时候，人会期待被考核检查
经理人要把负面心态改成正向心态 - 表现好的员工以表扬- 加强寻找下属值得被认可的地方
- 用WDTY让员工自己思考 - 表现不好的地方怎么改进
复盘六问
- 当时的目标是什么
- 现阶段的结果是什么（事实）
- 过程当中哪些是好的
- 过程当中哪些是要改善
- 要感谢哪些人
- 下次如何能够做的更好 - 怎么改善
复盘是为了下次更好，不是为了追究责任
带人要带心（表扬）
- 表扬的基本原则
- 真诚
- 具体 - 行为动作
- 及时
- 无条件
- 表扬的目的
鼓励良好行为重复出现 - 表扬什么
- 结果
- 过程，及付出的努力（经理人要多观察）
- 表扬行为，而不是特质
- 如何进行深刻的表扬
- 正向开场
- 针对具体的行为
- 对团队的重要性
- 强而有力的结尾
建设性批评
- 批评的目的是为了正向（行为）改善
- 对事不对人
- 以事实为依据
- 不做人身攻击 - 破坏性批评，会让士气低落
- 一对一的场合进行
批评的四个阶段
不同问题对应不对严重程度的批评
要及时，高频的进行提醒是批评是最关键的一点
- 提醒
- 询问
- 指出事实
- 做出提醒
- WDYT
- 回顾之前提醒
- 再次指出事实
- 你怎么想？
- 帮助具体化
- 如何跟进
- 我期望…
- 再次指出事实
- 行为是不能接受的
- 提出期望
- 确认理解期望，重复且达成一致
- 对方做出承诺
- 继续跟进
- 要告诉对方为什么我们会有这个对话
- 警告
- 依旧是指出事实
- 指出原则性
- 再提出改善
- 可能的后果会是什么
- 再跟进
如何管理好你的老板
向上管理容易吗
- 教练和裁判 - 上司的双重角色
你是否达到上司的要求？
- 目标
- 目标是否达到？
- 有没有副作用？
- 信息
- 沟通频率
- 以什么形式
- 细节或大纲
- 什么对上司才是重要的？
- 目标
- 你了解你的上司吗？
- 了解缺点，形成互补
- 你了解上司的优势吗？
- 一定有，可能我们没发现
- 他的优势，是你工作中最重要的资源
- 不要聚焦在上司的缺点
你清楚自己对老板的需求和期望吗？
- 给你什么资源
- 怎么支持你
- 别让老板猜，直接提出
- 如果不能支持，该怎么办
如何向老板提出反对意见？
一只鱼沟通法- A：Ask for permission - 请求允许沟通
- F：Fact - 说明事实及我对事实的理解
- I：I care… - 我关注你的目的和顾虑，也让你理解我的
- S：Suggestion - 我的建议是什么？可以以问题方式引导
- H：Hear - 聆听对方想法
- 如何接受老板建设性批评？
SAD模式 - 本能导向，被认定为不成熟的下属- Shock：惊讶
- Angry：愤怒
- Defense：辩解
LEAD模式 - 发展导向，被认定为可依赖的下属 - Listen：强迫自己倾听
- Engage：深入思考
- Ask：追问根源
- Difference：如何改变
- 如何面对老板破坏性批评？
BLASTS法- Balance：内心平合
- Listen：放下自己，仔细聆听
- Agree：找出你同意的部分
- State：说出你对老板观点的理解
- Task：对任务提出建议、方案
- Stroke：过程中安抚
倾听
好的倾听者，往往让人容易信任他们。
倾听比滔滔不绝更有说服力。
RASA倾听法
Receive： 我在听
- 如何深刻倾听？
- 将自己的想法先放一边
- 以同理心了解对方的想法
- 让对方知道你在倾听、在试着了解他的想法
- 如果打断别人，收到的信号：
- 我比你更重要
- 我要说的比你现在说的更重要
- 我不在乎你怎么想
- 我得说服你
- 打断的补救方法：
- 很抱歉，打断你了，你先说
- 我说完了，抱歉，刚刚打断你
- （作为第三方）对了，刚刚你好像说到一半
- 如何深刻倾听？
Appreciate：我让你知道我在听
- 视线眼神
- 表情
- 姿势
- 点头
- 口头
- Summarize：我看看理解的对不对
- 让对方意识到‘我真的想理解你’
- 距离接近、建议信任
- 避免理解错误的误会
- Ask Questions：我想了解更多
- 问我想知道的 VS 问对方想说的
- 发问是为了更加了解对方，不单是满足自己好奇心
- 封闭式问题 VS 开放式问题
